موضوع قابل توجه ديگري كه فرق بين توليد انبوه و توليد ناب را مشخص مي سازد مشكل عدم انگيزه در توليد انبوه می باشد . آيا غير از اين می باشد كه كار در سيستم مذكور به معناي « كارگري » می باشد براي تمام عمر . و هيچ پيشرفتي را در پي ندارد پس به ناگاه يكنواختي غير قابل تحملي در كل كارخانة توليد انبوه كه نمونه آن در كشور ما كارخانة ‌PARS می باشد فرا مي گيرد .آيا با وجود چنين وضعي شما انتظار كيفيت و يا حتي بهبود كيفيت را داريد.* مشكل ديگري كه در تمام ايران شايد وجود داشته باشد نوع در نظر داشتن سيستمهاي حقوق و دستمزد می باشد . يكي از كارهايي كه در توليد ناب به آن توجه مي گردد . تضمين كار مادام العمر كاركنان می باشد و ديگر آنكه معيار درجه بندي حقوق كاركنان، ارشديت حاصل از سابقه كار آنها می باشد و نه كاركرد ويژه شغلي و همچنين شركت موظف می باشد كه با دادن پاداش كار ( bonus ) آنها را در سود حاصل شريك كند.* حال آنكه ما داريم به سمت قراردادي كردن استخدام نيروي كار مي رويم كه شركتهاي ما هيچ احساس مسئوليتي در قبال كاركنانشان ندارند و البته بالعكس و ما در چنين محيطي انتظار رقابت در قيمت و كيفيت و … را داريم.

نکته مهم : برای بهره گیری از متن کامل پژوهش یا مقاله می توانید فایل ارجینال آن را از پایین صفحه دانلود کنید. سایت ما حاوی تعداد بسیار زیادی مقاله و پژوهش دانشگاهی در رشته های مختلف می باشد که می توانید آن ها را به رایگان دانلود کنید

اهميت موضوع فوق زماني روشن مي گردد كه بدانيم توليد ناب چگونه با انگيزه كارگران خود درگير می باشد و نياز شديدي به آن دارد. در توليد انبوه ميزان موجودي زيادي در هر ايستگاه كاري ذخيره مي‌گردد كه هزينه‌هاي بالائي را به وجودمي‌آورد كه هزينة بالاي حمل و نقل را نيز بايد به آن افزود ولي اگر ميزان محدودي قطعه و به ميزان لازم در هر ايستگاه كاري توليد گردد ( توليد ناب ) باعث مي گردد كه نه تنها هزينه حمل و نقل بالايي نداشته باشيم بلكه اشكالاتي كه در هر ايستگاه رخ مي دهد خيلي زود تشخيص داده مي گردد و در جهت رفع آن اقدام مي گردد. كه اين موضوع خود باعث مي گردد كه كاركنان هر ايستگاه بيشتر نگران كيفيت باشند و بدين سان از هدر رفتن شمار زيادي قطعه معيوب كه عيب آنها مدتها طول مي كشد كه در توليد انبوه مشخص گردد، ‌جلوگيري مي گردد . اين سيستم همان سيستمي می باشد كه در آن وقت موجودي ، دو ساعت يا كمتر باشد پس نياز به كارگري دارد كه هم فوق العاده ماهر باشد و هم از انگيزه كاري بالايي برخوردار باشد. اگر كارگران نتوانند مشكلات كار را قبل از وقوع پيش بيني كنند و اگر نتوانند در چاره انديشي براي آنها ابتكار اقدام را بدست گيرند به سادگي كل كارخانه ايي كه توليد ناب را در پيش گرفته می باشد از حركت باز مي ايستد . در واقع حرف حساب شركتهاي توليدگر ناب به كاركنانش اينست كه « اگر ما شما را براي هميشه استخدام مي كنيم ، شما هم بايد هر وظيفه ايي را كه نياز شركت می باشد ، به انجام برسانيد.»*

در توليد ناب يك كلمه هست بنام « Muda » مودا يك اصطلاح ژاپني می باشد به معناي « اتلاف » . كه توليد انبوه پراست از اتلاف نيروي كار ، اتلاف مواد خام و اتلاف وقت . در كارخانه هاي توليد انبوه مديران كارخانه مي دانند كه اگر نتوانند به ميزان لازم توليد كنند ،‌ به دردسر مي افتند و مي دانند كه عيبهاي موجود را مي توان قبل از رسيدن محصول به بار انداز ارسال كالا رفع كرد ،‌ يعني در پايان خط مونتاژ و در محوطة دوباره كاري . از اين رو خط مونتاژ نبايد متوقف گردد ،‌ مگر در موارد خيلي ضروري چنين می باشد كه مونتاژ وسيله اي با قطعه اي معيوب تا به آخر ادامه مي يابد، ‌چرا كه عيب آن بايد در محوطة دوباره كاري رفع گردد . اما اگر خط به دلايلي متوقف گردد،‌ از ميزان توليد مي كاهد و جبران آن ضرر ، با هزينة زياد اضافه كاري پس از پايان شيفت كار ممكن مي گردد . بنابراين ذهنيت « خط را بران » در توليد انبوه حكمفرماست.

اين موضوع يكي از همان مشكلاتي بود كه در كارخانه PARS به آن برخورد كردم و در جواب سوالي كه چرا واحد كيفيت از مسئوليت اجرايي در جهت توقف خط توليد برخودار نيست جواب منطقي دريافت نكردم كه مشخص مي كند كه نه تنها در كارخانه پارس الكتريك بلكه در تمام كارخانجات توليد انبوه اين مشكل هست . شايد عيني بر اي گفته هايم كنترل بعد از شارژ قلع در كارخانه PARS می باشد كه با نگاه كردن به آمار گذشته آن مي توان فهميد كه در مواقعي به دليل وجود ذهنيت « خط را بران » نقاط خارج از كنترل نيز داريم.

اوهنوكسي كه توليد ناب را در شركت تويوتاي ژاپن به وجودآورد . كار خود را در تويوتاسيتي به آزمايش گذاشت . نخستين گام او تشكيل گروههايي از كارگران بود ، به طوري كه هرگروه به جاي يك سركارگر يك سر گروه داشت . مجموعه اي از مراحل مونتاژ به هر گروه واگذار مي گردید و از آنها خواسته مي گردید كه با همكاري هم به نحوه احسن عمليات لازم را انجام دهند . سر گروه ،‌ علاوه بر وظيفه متناسب كردن گروه ، مانند بقيه اعضاء به كارهاي مونتاژ مي پرداخت و اگر كارگري غيبت داشت ، وظايفش را سرگروه انجام مي داد .

در گامهاي بعدي اوهنو وظيفه تميز كاري ،‌ تعمير جزيي ابزار آلات و كنترل كيفيت را به عهده گروه گذاشت . و عاقبت در گام آخر وقتي كه گروهها راه افتاده بودند ، فرصتهايي را تعيين كرد كه طي آنها همة‌ اعضاي گروه نظريات خود را دربارة بهتر شدن طریقه كار ارائه مي دادند . ( در غرب به اين فرآيند، حلقه هاي كيفيت كار «quality circles » گفته مي گردد ) اين طریقه اصلاح پيوسته و فزاينده كه در ژاپن كايزن (kaizen ) ناميده مي گردد ، طي همكاري با مهندسين صنايع شكل مي گرفت.*

برخلاف كارخانه توليد انبوه كه فقط مدير ارشد خط اجازه دارد خط را متوقف كند ، اوهنو با عبور دادن سيمي از بالاي هر سكوي كار ، به هر كارگر امكان داد تا در صورت بروز مشكلي غير قابل حل ، كل خط را فوراً متوقف كند تا همة اعضاي گروه جمع شوند و مشكل آن كارگر را برطرف كنند.

البته شايان ذكر می باشد كه در شركت PARS در بالاي ايستگاههاي SPC چراغهايي براي موارد خارج از كنترل نصب شده می باشد ولي به نظر مي رسد كه يك ژست توخالي بيش نباشد زيرا اولاً كه كار كردن يا كار نكردن آنها در خيلي از ايستگاهها در هاله ايي از ابهام قرار دارد . ثانياً به دلايلي كه قبلاً گفته گردید خط توليد براي برطرف شدن عيب نمي خوابد بلكه فقط براي اين موضوع كه مديران از وضعيتهاي خارج از كنترل اطلاع دارند بهره گیری ميشود كه عملاً مي توان فرق اين دو مقوله را در كارخانه تويوتا و PARS نظاره كرد كه در دومي فقط وسيله اي بيكاره و سربار و هزينه زا را داريم كه هيچ نقشي در جهت بهبود وضعيت كيفيت در كارخانه بازي نمي كند.

اوهنو سيستمي براي حل مشكل ايجاد كرد بنام « چراهاي پنجگانه » كه به كارگران توليدي ياد داده مي گردد كه با در نظر داشتن آن مرحله به علت نقص و عيب نزديك شده
و آنرا برطرف كنند . نمونه اين كار را در سيستم SPC ، بنده براي عيوب نظاره شده در CM905s در شركت PARS انجام دادم كه نتايج آن در قسمت SPC آورده شده می باشد.

به ميزاني كه اوهنو گامهاي بلند اصلاح طلبانه اش را بر مي داشت ، پيوسته از ميزان دوباره كاري لازم پيش از ارسال كالا كاسته مي گردید و بر كيفيت خودروهاي در حال ارسال افزوده مي گردید . زيرا واقعيت اينست كه بازرسان كيفيت هر چقدر هم كه وسواس نشان دهند ، نمي توانند همة عيوب موجود در قطعات يك وسيله مونتاژ شده را پيدا كنند . و امروزه در كارخانه‌هاي مونتاژ تويوتا عملاً هيچ محوطه دوباره كاري به چشم نمي‌خورد. * پیش روی در تعدادي از كارخانه هاي توليد انبوه كه هم اكنون مشغول فعاليت اند ، %20 فضاي كارخانه و %25 از كل ساعات كار به رفع عيوب اختصاص دارد.

عرضه و توليد ناب

يك مقوله ايي كه توليد ناب با آن درگير می باشد عرضه و عرضه كنندگان می باشد كه در مورد روابط كاري آنها بهتر می باشد كه به كتاب توليد ناب چاپ پنجم در صفحه 94 مراجعه گردد. ولي در زمينه هاي كيفيتي كار مواردي را آورده ام.

در توليد ناب مساله اصلي اينست كه چگونه مونتاژ كننده و عرضه كنده مي توانند برغم هر گونه ارتباط رسمي و حقوقي با يكديگر همكاري كنند تا هم هزينه ها را كاهش دهند و هم كيفيت را بالا ببرند. در توليد انبوه ، زیرا شركت مونتاژگر ، اطلاعات كمي دربارة‌ شيوه هاي توليد عرضه كننده دارد اعم از اينكه عرضه كننده در داخل شركت باشد و يا مستقل از آن ، تنها راهي كه براي اصلاح كيفيت مي شناسد اينست كه حد ماكزيمم قابل قبولي براي ميزان عيوب تعيين كند* و زیرا كيفيت محصول بيشتر شركتهاي عرضه كننده در يك سطح قرار دارد ،‌ بالا بردن سطح كيفيت امر مشكلي می باشد.

تويوتا براي حل اين مشكل طرح رده بندي عرضه كنندگان را به اجراء در آورد تا با رقابت با همديگر مشكل كيفيت حل گردد . اوهنو بر اي آنكه جريان عرضه قطعه را بر اساس روز به روز ،‌ متناسب كند ، سيستم نويني انديشيد كه در تويوتا به كان بان
(kan ban ) معروف گردید . او براي رسيدن به اين هدف ، قاعده اي گذاشت از اين قرار كه در يك گام تنها قطعاتي بايد ساخته شوند كه در گام بعد فوراً عرضه مي شوند . پس اوهنو و تويودا تصميم گرفتند كه مهندسي محصول ، به ساني تفكيك ناپذير شامل مهندسي فرآيند و مهندسي صنايع باشد . بنابراين ، گروههايي با رهبري قوي تشكيل دادند كه همة ‌تخصصهاي مربوطه را در برداشت . خط سير شغلي چنان بود كه پاداشها به اعضاي گروه قوي داده مي گردید و ديگر به اين صورت نبود كه پاداشها بدون در نظر داشتن كاركرد گروهي ، بر كساني داده گردد كه در يك حيطة واحد، نظير مهندسي محصول ، مهندسي فرآيند يا مهندسي صنايع از خود نبوغ نشان داده بودند . اين موضوع را در شركت PARS با آن برخورد كردم كه برخي از كاركنان از دادن اطلاعات جهت بهبود وضع موجود و يا رفع عيوب خودداري مي كردند و علت آن امر اين بودكه مهندسان مربوطه به آنها مراجعه مي كنند و با جمع آوري اطلاعات و بيان آنها در جلسات موقعيت كاري خود را بهبود بخشيده و اگر تشويقي هم هست به آنها تعلق مي‌گبرد و نه به كاركنان درگير با كار كه اطلاعات را داده اند اين موضوع نه تنها با اصول توليد ناب مغايرت دارد بلكه با اصول SPC نيز در تضاد می باشد .

چرا نبايد كارگر مستقيم با كار ، سرپرست خط مربوطه و مهندسان و مديران مربوطه با هم در جلسات حضور داشته باشند حتي بعضي از كاركنان اذعان مي كنند كه زمانيكه ما نوع عيب را متوجه مي شويم و علت را گزارش مي دهيم حتي به حرف ما ، بهاء داده نمي گردد ،‌ چه برسد به تشويق و ترفيع ،‌ اين يكي از عواملي می باشد كه جلساتي را كه مهندسان در ارتباط با خارج از كنترل شدن حدود كنترلي برگزار مي كنند عملاً بي فايده می باشد زیرا علت ره‌گيري نمي گردد و تلاشها اقيم مي‌ماند . مانند كميته فني كه در تاريخ 3/8/82 در خط توليد 17-414تشكيل گردید .

شما می توانید مطالب مشابه این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید                     

توليد ناب و رفتار با مشتري

براي اينكه جايگاه VOC يا صداي مشتري در توليد ناب مشخص گردد به بررسي رفتار با مشتري در توليد ناب به صورت كاملاً مختصر مي پردازم و براي اطلاع دقيقتر بهتر می باشد كه كتاب توليد ناب مطالعه گردد.

اگر توليد كننده ناب نتواند چيزي را بسازد كه مشتري ميخواهد ، آنگاه همة‌ تنوعي كه توليد ناب ممكن مي كند ، بيهوده خواهد بود . پس بايد رابطة ميان سيستم توليدي و خريدار بررسي گردد . در توليد ناب و در كارخانه تويوتا به عنوان اولين توليدكننده ناب فروشنده جزيي از سيستم توليد گردید .

به اين صورت كه تويوتا به تدريج توليد پيشاپيش خودرو براي خريداران ناشناخته را متوقف كرد و به جاي آن سيستم ساخت سفارشي را قرار داد ، يك سيستم كان بان ديگر كه در آن فروشنده نخستين گام حركت بود، او سفارشات مربوطه به خودروهاي پيش فروش شده را به كارخانه مي‌فرستاد تا طي 2 يا 3 هفته به مشتريان عرضه شوند . تنظيم سفارشات امر ممكني بود ، چرا كه گروه فروش تويوتا ، در نمايشگاه منتظر سفارش نمي نشستند . در واقع ،‌ آنها با ترتيب دادن ملاقاتهايي با خريداران مستقيماً به سراغ آنها مي رفتند. و با كسب اطلاعاتي كه گروه فروش تويوتا مي داد . كارخانه مي توانست انرژي خود را صرف كساني كند كه احتمال خريد آنها بيشتر بود . تويوتا خريداران با سابقه را در كانون توجه خود قرار داد . در كشوري كه نظارت دولتي بر وسايل نقليه ، معروف به شوكن ( shoken ) عملاً بدين منجر گردید كه هر خودرو پس از 6 سال قراضه گردد ،‌ توجه مشتريهاي قديمي اهميت بسيار داشت . مشتريان دائم چونان اعضاي خانوادة تويوتا محسوب مي شدند و وفاداري به مارك تجارتي مشخصه برجستة سيستم توليدناب تويوتا گردید . در جايي كه ما با مقايسة سابقة توليدي PARS با شركتي نظير sumsung ، جاي افسوس دارد كه چرا مشتري ايراني هيچگونه وفاداري يا حتي تمايلي به مارك تجارتي PARS ندارد.

طرز كار كارخانه

درمورد طرز كار كارخانه ايي در توليد ناب بهتر می باشد كه آغاز موارد شاخص در كارخانه ايي با توليد انبوه با مشخصات يك كارخانه توليد ناب مقايسه گردد . اين مطالعه بر اساس ارزيابي آي ام وي پي از كارخانه هاي مونتاژ خود روي جهان در كتاب توليد ناب آورده شـده می باشد كه بنده هر جا كه ارتباطي با شركت PARS ببينيم سعي در اظهارنظر مي كنم.

در يك كارخانه توليد انبوه هزاران كارگر در يك ساختمان عظيم مراقب جريان محصولاتي هستند كه در خط توليد كارخانه در حركت اند ، در حاليكه شبكة هم بافته اي از تسمه ها و نقاله ها در سقف مرتفع ساختمان ، قطعات را از اين سو به آن سو مي كشند . صحنه ،‌ متراكم ،‌ پر جنب و جوش و پر سر و صدا می باشد . در نگاه نخست ، آدم احساس مي كند كه داخل يك ساعت سوئيسي قرار دارد :‌ هر چيز در عين حال كه جذاب به نظرم مي رسد ،‌ غير قابل درك و كمي وحشت آور می باشد . دقيقاً مشابه احساسي كه من در بدو ورود و روزهاي اوليه ورود به كارخانه PARS داشتم . در اين نوع كارخانه ها ، همة راهروها پر می باشد از كساني كه آنها را كارگران غير مستقيم يعني كارگراني كه مقصود از وجودشان ارائه خدمات به كارگران خط توليد می باشد ؛ مانند تعميركاراني كه وظيفه شان حل مشكلات مربوط به ابزارهاست ، تميزكاران و كارگران انبار موجودي هيچ يك از آنها را به راستي افزوده اي ايجاد نمي كنند و شركتها مي توانند از طريق ديگر وظايف آنها را به انجام برسانند و مجاور هر سكوي كار ،‌ توده اي كالا انبار شده می باشد .

دسته بندی : اقتصاد

دیدگاهتان را بنویسید